中国的运动服装行业，这两年崛起的势头非常明显。2018年整个行业的增速达到20%，2019年“双十一”，运动服装行业同比增长超过35%。
产业成长的趋势站在风口上，这说明，运动服饰在中国的使用场景正在生活化和 时尚 化。目前中国运动服装行业的规模大概在2000亿元，世界排名第二。
李宁品牌凭借“中国李宁”逆袭而上，另一个中国的运动品牌——安踏，也是不逞多让。过去这两年，安踏又多了哪些事情，让他们的品牌完成升级呢？
2019年，安踏的股价上涨100%，成绩斐然。虽然安踏的主营品牌营业额只增长18%，但是旗下的另一个休闲运动品牌FILA，在2019年营业额增长80%，表现异常突出。光上半年的销售额就超过65亿元，全年销售额预计超过100亿，是中国销量第一的国产单一品牌。
能够取得这么好的成绩，主要是FILA的客户群主要是年轻人，中国有2700万大学生，按均价1000元来计算，平均每三个大学生就有一个人穿FILA。
在过去的中国国产运动品牌里，单一品牌第一名就是安踏自己。2019年安踏便拥有了两个位列市场前三的品牌，销售额又各自超过100亿。这个体量不只在中国名列前茅，在全球安踏集团也仅次于耐克和阿迪，是世界第三大运动品牌。
和李宁一样，过去的安踏是从高性价比入手，主要面向四五线城市的消费者，价位和定位使得品牌无法进入高端市场。但是，2019年安踏做到了。
跟李宁有特殊的 历史 积累不同，安踏的单一品牌价值没有那么高，安踏选择的是并购和多品牌战略。
安踏收购的目标都有这样的特性：品牌定位中高端，要么 历史 积淀好，要么专业性强，有自己的忠实用户。
有这样的目标，安踏在收购之后，就会运用自己在中国市场的运营能力，将这些品牌在中国消费者面前重新打造一遍。
安踏旗下现在一共有23个品牌，这里面最值一提的就是FILA，FILA在2019年可以说是现象级的表现。
FILA属于中高端品牌，1911年创立于意大利，围绕着网球、高尔夫、运动生活等场景设计产品，曾经在20世纪90年代受追捧。但是在安踏收购的前几年，FILA在中国的表现并不好，2009年安踏以6亿港币收购了FILA。
那收购FILA之后，安踏又是怎么把这个品牌运营成销量过百亿的头部品牌呢？
原先安踏的主品牌采用的是批发模式，管理批发商才是安踏最擅长的方式。但是从一开始运营FILA，安踏就打定主意要做直营，在2019年上半年，FILA在全球开了1788家直营店。直营带来的精益管理，为FILA在中国的快速成长，打下了坚实的基础。
FILA品牌的代言人，安踏请的不是专业的运动明星，而是高圆圆、马思纯、黄景瑜这样的大众 时尚 明星。FILA的客单价在500-1000块钱，比安踏高出一个档次，70%以上的毛利率，也证明FILA品牌的高溢价。
比如FILA最火的爆款老爹鞋Disruptor 2，设计灵感来自FILA 1996年的经典鞋。这款鞋鞋跟超过五厘米，又厚又大。这款鞋一经推出，很多欧美明星都在穿，还被球鞋杂志Footwear News评为了2018年的年度鞋款。
对比巴黎世家这些奢侈品牌的球鞋，FILA的价格只有十分之一，是更多年轻人的选择。这款鞋的爆红直接带动了FILA的品牌知名度，在全球和中国的销量迅速攀升。
尝到多品牌发展甜头以后，安踏在2019年又花了46亿欧元收购芬兰的亚玛芬 体育 。这给安踏带来了13个高端运动品牌，户外装备的奢侈品牌始祖鸟、顶尖的网球拍品牌Wilson、滑雪装备Atomic和户外运动品牌Salomon 等等。
安踏的这次收购完善了它的品牌矩阵：大众品牌安踏，中高端 时尚 品牌FILA，高端专业品牌始祖鸟。用不同定位的品牌，把消费者各种使用场景都承包下来。
用多品牌战略来分摊流行的风险，在服装行业早已不是新鲜事，耐克、阿迪达斯、李宁、特步、匹克都收购过新品牌。但难点在于，怎么运营才能实现像FILA这样实现高增长？
安踏给出的答案是：用五大中台，去运营三大品牌事业群。安踏把公司分成品牌和中台两部分。
首先是中台，中台类似于集团内部的服务者，帮品牌免除后顾之忧。
在中台里面，安踏设置了集团生产、采购、职能、零售和电商五大中台。这些都是不同品牌可以共用的能力，在集团层面统一发力，能享受到单一品牌没有规模效应。
职能中台主要负责的是人力、财务、法务等基本的公司职能。安踏把批发商管理、实体店铺运营、电商渠道运营这些在品牌运营过程中积累的能力，放到零售和电商中台里，去赋能所有的品牌。
比如，始祖鸟在中国的扩张没有太多经验，通过这两个中台，安踏可以迅速帮品牌做好选址、对接商场，以及设计电商投放策略这一系列运营工作。
不过，生产和运营这些放到中台的职能，其实还不算是品牌的核心职能。能不能让消费者喜欢并购买这个品牌的产品，才是品牌的核心竞争力。
这就要看品牌了。安踏的23个品牌被规划到专业、 时尚 、户外三大事业群之下，分别是以安踏为核心的专业运动事业群，以FILA为核心的 时尚 运动事业群，以亚玛芬 体育 品牌为核心的户外事业群。
为什么要把23个品牌分别放到三个事业群呢？有两点好处：
一、同类品牌彼此之间有更强的协同效应；
二、头部品牌可以带动腰部品牌，腰部品牌可以比单一品牌争取到更多资源。
那品牌事业群的核心职能都有哪些呢？分别是产品设计、品牌和营销，这些核心职能定义了“品牌是谁？”，“用户如何理解你？”等关键问题。
公司发展壮大之后，就容易组织僵化，调整速度慢。而中台模式在一定程度上能解决这个问题，各个品牌能专心地从用户需求出发，去设计产品，保持品牌的活力。
安踏的组织架构调整，对于这个多品牌发展十分重要，会影响这个品牌未来十年的发展。
斐乐商业模式是什么
斐乐想要自我迭代，就要在高速增长转变到高质量增长上。斐乐正在力求实现长时间的稳健增长，并为此做出了很多努力，在消费整体疲软的情况之下，斐乐似乎要付出更多，并且要更加致力于打造新的增长曲线，斐乐的产品持续迭代，并且运营效率也在不断提升，所以斐乐的机会还有很多。
1.斐乐想要自我迭代，还需要掌握后疫情时代的品牌增长逻辑
在后疫情时代，服装行业的业绩整体出现了下滑的趋势，内销市场产生了明显的下滑状况，企业的盈利能力也在减弱，而原材料的价格也在上涨，在这种情况之下，斐乐体现出很多业绩亮点，正在积极寻求自救。斐乐的闭店率也是很高的，但在天猫销售的排名还是比较靠前的，这也是斐乐有更加大的灵活性，才能让他的向好趋势能够得到稳步增长。
2.而斐乐也在高速增长向高质量增长过度，努力提升自身产品质量，才会让斐乐自我迭代
斐乐需要的是一套与以前不一样的增长逻辑，所以在寻求稳定发展，并提高自身的产品质量。无论是商品还是零售维度或是品牌，斐乐都能够做到动态管理。在设计风格与版型跟裁剪上，都是能够受到消费者认可的。接下来，斐乐将会更加精细化。
3.斐乐实现自我迭代，也需要继续探寻新的增长点
时尚运动市场的增速正在整体放缓，而斐乐想要进一步树立自身品牌，还需要继续寻找新的经济增长点。所以斐乐把目光放在专业运动领域。打造了很多条科技属性更加强的产品线，在专业运动领域，也有着自己的差异化定位。而且还投入了鞋子的创新中心，会以专业运动作为引领，吸引高消费人群。
斐乐商业模式是，全直营的商业模式。刚进入大中华地区时,在全直营的商业模式上,FILA经过多次尝试,认为全直营模式在中国来讲还应该是最合适。
在全直营的商业模式上，FILA经过多次尝试，认为全直营模式在中国来讲还应该是最合适。经过这7年的验证，我们认为当时在7年前的选择是对的选择。
在未来我们绝对不会改变这样的主要做法，因为我们是行之有效的。
品牌历史，品牌于1911年由FILA斐乐兄弟在意大利BIELLA创立，至今已经有近百年历史。在上个世纪七十年代，FILA斐乐配合多元化策略，拓展运动服装业务。
并在之后的岁月里先后开发了高尔夫，网球，健身，瑜伽，跑步及滑雪系列，最终奠定了世界著名运动品牌的中坚地位，被认为是艺术的代表，奢华的典范。
完美的设计和优雅的线条，展示了运动的艺术思维，精湛工艺和独特的面料，代表了品牌的时尚典范，彰显了FILA斐乐积极的生活态度和高雅的运动艺术。
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