成功的企业也必定有成功企业家的基因。海底捞成功的背后，除了创始人张勇，还有一位默默奉献和忍让的合伙人——施永宏。

从联合创始人到被踢“出局”

施永宏和张勇是自14岁起就是不分你我的哥们儿。

1994年，两人从中专技校毕业后，和李海燕(后成为施太太)、舒萍(后成为张太太)一起凑了一万块，每人各占25%的股份，开起了一家简陋得只有四张桌的袖珍火锅店。

因为没有钱去做广告，只能从名字上着手。“海底捞”是四川麻将术语，指的是最后一张牌自摸，这个名字既好记，也和火锅有联系，就决定取这个名字。这个好记又有代入感的名字很快被来往顾客记住。

尽管只有四个股东，可相当长时间内海底捞管理得比家族企业还家族。头两年没有账，大总管施永宏既管收钱又管采购。每个月结一次账，是亏还是赚全凭施永宏的良心。

顾客来了，大家凭着自觉性干，客人走了，就喝水聊天打麻将。这样的队伍忠诚但散漫。

有一天，四人中一向比较有决策力的张勇提出：“一间正式运作的公司，必须要有经理，我决定我当经理。”施永宏也没有异议，默认同意了。

在这之后，张勇掌握了绝对话语权，施永宏和其他人也都对张勇的威信力深信不疑。到2007年时，海底捞已经拥有3000多名员工，遍布简阳、西安、郑州、北京。

随着公司规模的扩大，公司管理结构早已不是最初的一人领导三个合伙人那么简单，企业管理和发展的问题越来越多也越来越复杂，企业决策过程也不断被加速。

张勇除了很早就让自己的太太回家了，2004年让施永宏的太太李海燕也回家了。2007年，在海底捞的生意正快速起飞的时候，张勇竟让跟自己平起平坐的股东、最忠诚的死党、20多年的朋友施永宏也下岗了。

要知道施永宏夫妇也是海底捞50%的股东！

更让人匪夷所思的是，张勇不仅让施永宏下了岗，而且还以原始出资额的价钱从施永宏夫妇手中买回18%的股份，2007年，张勇夫妇成了海底捞68%绝对控股的股东。

为什么？表面的原因是海底捞准备上市时，财务顾问给他们的建议是，公司有绝对控股股东有利于上市。其实，公司内外，包括张勇和施永宏自己都明白，张勇认为施永宏的管理能力已不适应海底捞的发展。

施永宏怎么就同意了?他为什么同意张勇这种“强盗似的豪夺”?其实，不论从股权投入上，还是从时间和精力的付出上，海底捞都是张勇夫妇和施永宏夫妇共同的孩子。

我问张勇：“你付钱给施永宏了吗?”

“只是象征性地付了。”张勇说。

“那他为什么就同意了?”我又问。

“没有为什么。我说了，他就同意了。”

我始终不信。我见到施永宏第一句话就问：“海底捞现在这么赚钱，18%的股份可不是一个小数，你就这么卖给了张勇?”

施永宏说：“对。”

“股份要去了还不说，他还让你这么年轻就下了岗，你舒服吗?”我又问。

施永宏说：“不舒服。”

“那为什么同意呢?”我接着问。

“不同意能怎么办，一直是他说了算。”施永宏沉思了一会儿，有些无奈，但很平和地笑着说。这更惹得我仔细端详他，他真像一尊佛。

“后来我想通了，股份虽然少了，赚钱却多少了，同时也清闲了。还有他是大股东，对公司就会更操心，公司会发展的更好。”他又补充了一句。

我问他：“32%的股份每年会分很多钱。你这么年轻，不会不做事吧，以后做生意还找不找张勇合伙?”

施永宏坚定地说：“不找。”

显然，施永宏还没有完全成佛。

重新回归，吃亏是福

现在施永宏只是作为海底捞的股东参加股东会。但是海底捞一旦有什么事，只要海底捞需要，施永宏还会一如既往地像当年一样把手伸进鸭膛里。

海底捞这场匪夷所思的股权转让只能发生在张勇和施永宏之间。心理学解释，人与人的关系是互动的。在长期相处中，人都无意识地按照对自己比较重要的人的期望而变化于是，每个人都逐渐成为别人所想象的人。

纵观张勇同施永宏的关系，一开始就是张勇为主，施永宏为辅于是，大事总是张勇拿主意再于是，张勇就真的变成领袖了。张勇认为施永宏是执行者，施永宏就越来越成为执行者，最后，以至于连个人的股份也都由张勇说了算。

海底捞创办时，4个股东每人25%，或者说张勇夫妇和施永宏夫妇各占50%但实际上，绝对控股权一直在张勇手里。

什么是绝对控制权?就是对公司的经营管理说一不二的发言权。从海底捞创办到现在，几乎所有大事都是张勇拿的主意。十几年之后，越来越自信，也越来越自大的张勇说：“事后证明我都是对的!”

由此可见，海底捞实际上从一开始就是一个有大股东的公司。除了分红，施永宏在公司发言权上一直就是小股东的地位。只不过这次通过股权重新分配，在法律上确定了张勇的大股东和施永宏小股东的地位。

我同施永宏单独聊完天后，他急不可待地问我：“施永宏是不是很恨我?”

我说：“爱恨交加。”

施永宏对张勇的恨是合理的，因为张勇，这个他最看重的人，他一生中最重要的朋友，把他看轻了。

我不清楚张勇能不能认识到这位死党的真正作用?其实就像没有张勇就没有海底捞一样，没有施永宏也就没有张勇!时势造英雄，施永宏就是张勇的时势之一。然而，领袖毕竟也是人，人一旦成为领袖，都会无意识地夸大自己的伟大。

张勇对待施永宏的做法，让人不能不想到卸磨杀驴，而且杀得毫不留情!作为朋友，张勇显然不厚道然而，作为公司的创始人，张勇无疑是优秀的。因为海底捞要想成为一个现代化的企业，就必须解决家族企业天花板的问题。否则职业经理人不可能在海底捞大有作为!张勇的两个弟弟也都曾在海底捞干过，但最终也因不符合张勇的标准，从海底捞走了。

我同海底捞其他高管交流时，问过他们一个同样的问题：“施哥走了，可不可惜?”他们给我的答复好像都被洗了脑似的一致：“我们喜欢同施哥在一起玩，喜欢同张勇在一起干事。出去玩时，张勇的车里总是空的，而施哥的车里满满的。”

我问：“为什么?”

他们说：“施哥人很好，总也不发脾气，但有时没主意。跟张勇在一起很紧张，他对人很严，什么事情一旦不对，说翻脸就翻脸，不分场合地大发雷霆，一点不给人留情面!”

真是：“慈不带兵，，善不理财。”面相有时还真能说明问题!由此可见，张勇对这位“菩萨”伙伴的处理不合情，但合理，忠孝忠义不能两全，要成大事必须心狠手辣。

进入股权分配课堂

业界一直也拿真功夫和海底捞做比较，两家企业从创业到成功有着相同的轨迹，但结局却完全不一样。

真功夫的两位创始人为了争夺股权，不惜头破血流、陷身囹圄。而海底捞得益于施永宏的大度、豁达与忍让，不但迎来了企业的辉煌，还成就了一段令人艳羡的神话。

海底捞成功之道_海底捞成功的原因

海底捞张勇夫妇身价190亿美元，他们为何要移民？

我觉得现在的餐饮业做的并不是太好，而且海底捞在疫情期间发生了比较大的损失，这些损失都是直接影响到了他们的个人利益。

而且像这些创业比较成功的人，他们的想法可能和我们不太一样，而且有时候格局也和我们不太一样，总的来说我觉得他们可能是受到一些因素的影响，特别是在一些情况之下，有些人的一些决策就有可能会影响到你的最终的实施，而且在大多数情况之下，如果要是决策出现问题的话，就可能会导致一个情况出现问题，所以像海底捞张勇夫妇做出的这个决策，我觉得他可能会出现一些问题。

要知道在疫情期间海底捞的损失还是非常大的，因为在疫情期间每个人都待在自己的家里，所以很少有人会出去吃饭，而且在很多情况之下，如果要是待在家里的话，有些餐馆的生意就会越来越差，而且在大多数情况之下他们不会去出去吃东西所以就使得海底捞这样的生意在日常生活中受到很大的影响。

而且在一些情况之下有些人可能觉得他对我们的影响比较大但是有些人可能觉得影响非常有限因为在很多时候我们要出去吃东西的话，必须要有一个安全的环境，如果我们要是脱离了这个安全的环境，最后对我们的影响就会非常大，因为在一个安全的环境里边可能大家都非常愿意去出去吃一些东西，但是如果脱离了这个安全的环境，每个人想要出去的愿望就会少一些。

特别是在疫情期间，海底捞的损失非常大，据估计应该有几亿块钱，所以在这种情况之下，张勇夫妇其实他们的一些决策受到了很大的影响。而且在一些情况之下，有些人觉得这种决策有一定的积极意义，但是有些人觉得他的意义并不太大，所以究竟它的作用如何，好像现在谁都看不清楚，而且在一些情况之下，有些人可能觉得这种情况比较复杂。

至于这两个人为什么要要移民海外，谁都说不清楚，而且他们的一些决策和制定的一些政策对于这个企业的发展有很大的影响。而且现在究竟是什么原因，谁都不清楚。而且在很多情况之下，一个人做出的决定可能是受多种因素影响的，我觉得他们受这种情况主要是可能是因为获得了很大的帮助或者是其他情况的影响。

以上就是我对这个问题的回答，希望我的回答能够对大家有所帮助，喜欢的朋友可以在下方评论区点的关注，我将会和大家积极互动。

人前是演员，背后是资本家，这6位男星手中的商业帝国，难以想象，都有谁？

海底捞源自一线员工所见、所闻，并发自内心的个性化随机服务，才是真正能够留住人心的、非标准化的“顶级服务”。你在这里你消费的不是餐饮，而是对方热忱的心!这个叫海底捞的火锅企业，颠覆了人们对“服务”的既有认识。以下是我为大家整理的关于海底捞成功之道，欢迎阅读!

探寻海底捞的成功之道

在麦当劳、肯德基所有的工作流程都是有据可查的，麦当劳叔叔和肯德基爷爷认为这样才能为顾客提供保质的顶级服务，海底捞一向以其优质的服务闻名各方，在海底捞用餐，得到的服务不仅仅是美味的食物还有对方热沉沉的心!

在海底捞吃饭，感动是必然的、正常的，其他行业想要达到这个效果容易，但是在素有员工素质低谷之称的餐饮企业中实现这个标准，却是罕见，海底捞完全颠覆了人们对于餐饮企业服务的所有认识。

2006年当百胜餐饮上半年度“(中国)区域经理大会”全体200余人餐饮高管涌入海底捞火锅店之后，在中国餐饮界就挂起了一股“海底捞旋风”，不仅仅是火锅企业，就连北大光华学院的教授都公开宣称要服务企业向海底捞学习，海底捞一时间成为优质服务的代名词。

火锅店，服务和产品相比，前者更加重要!这是海底捞老总张勇的 总结 。

张勇并不是什么出身餐饮世家的世袭，也不是什么知名餐饮企业的高管，他在做火锅之前是一个普普通通 拖拉机 厂的电焊工，1994年下岗的他，为了生计在路边支起了四张桌子，一次都是现学现卖，没有过硬的口感，只能在服务上下苦功夫，“别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。”张勇回忆道，“你什么都不懂，如果连最基本的谦虚和对客人友好的态度都失去的话，你还做什么生意?!”

但是尽管如此，初来乍到的海底捞生意仍旧冷清的吓人，一天张勇还不容易用自己热情的叫卖声拉拢来一桌客人，完了之后客人异口同声的说味道不错，说下次朋友聚会还会再来。这让张勇着实兴奋很久，可是当他尝了口自己的火锅却发现，因为中药放多的已经导致味道发苦，这样的“劣质产品”竟能获得好评?张勇苦思冥想之后，是自己真诚的服务弥补了味道上的不足，打动了顾客。

看到了这一点，张勇更加服务周到了，帮客人带还在、拎包、夹菜等等，只要客人有需要，张勇都一一满足，而在此中，张勇也创造了海底捞的招牌接待动作：右手抚心，腰微弯，面带自然笑容，左手自然前伸作请状，今天在各个海底捞店中仍随处可见。凭借这个服务，海底捞在简阳站稳了脚步。

服务高于一切

1999年，海底捞开始进入西安，这是海底捞走出简阳的第一步，可是几个月后，被派去西安的张勇得力助手杨小丽提出辞职，理由是，西安的合作加盟店主锱铢必较，海底捞所有的传统都被他所废除，结果导致海底捞连月亏损，马上就要赔个精光了。至此生死存亡之际，张勇果断让加盟商撤股，由杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切。

得到尚方宝剑的杨小丽开始向西安的消费者提供大量海底捞特色服务，对待客人拿出了超乎寻常的热情和耐心，这种“非常服务”不仅让海底捞在西安重获关注，还一炮走红。

在2003年非典期间，一个火锅上门更是让海底捞声名鹊起，海底捞的订餐电话立时响个不停。为了送货方便，海底捞将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉。前一天送餐，第二天再去取回设备。

对于管理，不仅仅是区域总监，店长，就连一线的服务员都大权在握：他们可以赠送水果盘或者零食如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单!

我们是一家火锅店，但是我们的核心不是火锅的配方，而是我们的服务。

2004年7月，海底捞开始进入北京市场，在北京不仅有四川同乡小天鹅、德庄、秦妈还有阳坊涮肉、东来顺等等，如何在这个大牌云集的地方分的一杯羹呢?海底捞开始了一场对传统的标准化、单一化服务的颠覆革命。从此，海底捞火锅有了一些专属名词：肉麻式服务、变态服务。顾客在海底能够真正感受到“上帝的优越”，甚至会觉得“不好意思”。更有顾客觉得这样的服务，让自己很受宠若惊，不习惯，但是不可否认，肉麻服务却是征服了北京消费者的心。去过海底捞的顾客开始不知疲倦的为它做口碑宣传，到最后不提前预约你吃个火锅的登上个把小时。等待的人数几乎与就餐的相同，这就是 传说 中的海底捞等位场景。

等待对于任何人都是一种煎熬，尤其是在飘香的餐厅前饥肠辘辘的等待，但是海底捞却把这种煎熬变成了一种享受，手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、 跳棋 之类的桌面游戏供大家打发时间或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。

对于服务的态度，海底捞从来都是不曾含糊，即使是提供的免费服务。一名食客曾讲述她的经历：在等餐美甲的时候，一个女孩对于指甲的颜色反复地折腾了6次，就连一旁的其他顾客都看不下去了，但是为其服务的阿姨依旧耐心十足、热情服务。

在用餐的时候，除了围裙、毛巾服务员还细心的为长发的女士送上皮筋、发夹戴眼镜的顾客会得到眼镜布等等，如果你点的菜太多，服务员会善意地提醒你已经够吃随行的人数较少，他们还会建议你点半份。

一个流传很广的关于海底捞的 故事 ，一位顾客结完帐后，随口一句怎么没有冰激凌?几分钟后，服务员气喘吁吁的递上可爱多，并道歉说“店里没有，这是从对面超市买来的。”“只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来，把我们给感动坏了。”很多顾客都曾有过类似的经历。

这就是海底捞的粉丝们所享受的“花少的钱获得星级服务”的过程。毫无疑问，这样贴身又贴心的“变态服务”，着实会让人流连忘返，重估不断的走向这家餐厅。

员工就是财富，他们比顾客更重要

海底捞有近10，000名员工，但是其流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。与此同时，海底捞4年只开出了近40家店，这与其单店上千万的年营业额，每晚3～5台的翻台率是极不匹配的。

为了保证服务质量的连续性和一致性，海底捞的每个店都必须保证30%左右的老员工“压阵”。在这一点上，张勇非常清醒：“支撑海底捞发展的根本，从来不是钱，而是员工。在没有培养足够合格员工之前拿钱拼店数，是失去顾客进而让海底捞品牌消失的最快死法。”

员工们的自觉与热情，来自于张勇一个最朴素的思想：员工才是企业的核心竞争力，他们的重要性远超于利润，甚至超过了顾客!

在海底捞，每天两班倒的员工，白班的一直会被安排白班，晚班的一直会上晚班。这样员工不需要被迫改变作息时间来适应。这样细心的安排还包括：员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正式住宅小区，且都会配备空调有专人负责保洁、以及洗衣服公寓甚至配备了上网电脑如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。

在每一个海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源。每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一经评上就会推广到各个分店，员工可以获得200～2000元不等的奖励。

为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞有一个传统，是将员工的奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，虽然每月只有400～500元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。

海底捞成功的原因

海底捞的创始人张勇今年40岁，是个出身底层的“川娃子”，不擅豪言壮语，不帅，肤色黑，比实际年龄看起来老得多。

海底捞在海外一家店都没有，却成为哈佛商学院的经典案例。海底捞的崛起速度不算快，1994年创办，到现在整整17个年头，才60家连锁店，营业额也就十几亿元。海底捞的 商业模式 并不独特，就是一锅一锅卖、一店一店开。

海底捞的故事是一个关于“人”的故事。把员工当人看就是海底捞的创新。

张勇的逻辑很简单：公平。这个词是人最普通的诉求之一，一旦把公平贯彻到底，员工就会视海底捞为第二个家，为之真心付出，甚至为这个家拼命。

不同的客人 不同的感动方式

哪怕在海底捞干过一天的员工，都知道“客人是一桌一桌抓的”这句张勇语录。

尽管每桌客人都是来吃火锅的，但有的是情侣约会，有的是家庭聚会，有的是商业宴请……客人不同，需求就不同，感动客人的 方法 就不完全一样。

从买菜、洗菜、点菜、传菜、炒底料，到给客人涮菜、收钱结账，做过火锅店每一项工作的张勇深知，客人的要求五花八门，标准化服务最多能让客人挑不出毛病，但不会超出顾客的期望。

他开火锅店初期，一天，当地相熟的干部下乡回来，到店里吃火锅。张勇发现他的鞋很脏，便安排一个伙计给他擦了擦。这个小小的举动让客人很感动，从此，海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。

一位住在海底捞楼上的大姐，吃火锅时夸海底捞的一种辣酱好吃。第二天，张勇把一瓶辣酱送到她家里，并告诉她，以后要吃海底捞随时送来。

这就是海底捞一系列“变态”服务的开始。

要求服务员“动脑子”

开连锁餐厅最讲究的是标准化，标准化在保证质量的同时也压抑了人性，忽视了执行者最值钱的部位——大脑。让员工严格遵守标准化流程，等于雇佣了一个人的双手，没雇佣大脑。这是亏本生意，大脑能解决流程和制度不能解决的问题。

一个客人想吃冰激凌，服务员能不能到外边给他买?一份点多了的蔬菜，能不能退?既然是半成品，客人可不可以点半份，多吃几样?一个顾客喜欢海底捞的小围裙，想要一件拿回家给小孩用，给不给?

碰到这些流程与制度没有规定的问题，大多数餐馆当然是按规矩办——不行。在海底捞，服务员就需要动脑了——为什么不行?

海底捞上海三店的张耀兰有这样的经历：某个星期六晚上生意特别好，7点半，3号包房来了一家姓徐的客人，她发现徐妈妈把鹌鹑蛋上的萝卜丝夹到碗里吃。张耀兰觉得徐妈妈喜欢吃萝卜，于是立即打电话给上菜房，让他们准备一盘萝卜丝。她又拿着萝卜丝去调料台放上几味调料。当她把拌好的萝卜丝端到桌上时，客人很惊讶。她说：“我估计阿姨爱吃萝卜丝，特意拌了一盘送给阿姨吃，不知道你们喜不喜欢?”

“客人非常高兴，边吃边夸我，还问这萝卜丝是怎么拌的。”最后，徐阿姨的儿子要了一碗米饭，把萝卜丝盘子里的汤拌到饭里吃了，说这是他吃过的最香的饭。接下来的一个月，这家人接连来了3次，还介绍朋友来吃饭。

“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。”张勇说，后来公司大了，他试图把创新用制度进行考核时，真正的创新反而少了。“创新不是想创就能创出来的，考核创新本身就是假设员工没有创新的能力和欲望，是不信任的表现。”

低薪也幸福 海底捞亲情化人力管理

“人类已经不能阻止海底捞”这一营销话题并不在今天的主要讨论范畴，各大公司更感兴趣的或许是另一个管理话题——是什么让海底捞在餐饮业用工荒的背景下员工流失率仅仅10%，且与同行相差并不远的工资待遇为何能让员工实现如此之周到的服务?被业界命名为“传销式招工”的星巴克等同类公司能否凭借此法独步天下?

亲情管理得力 员工卖力

海底捞的服务之周到，闻所未闻见所未见。而其实我们关注的可能更在另一个层面，凭什么可以让海底捞的员工死心塌地为顾客着想?还有另一家餐饮企业也让同行惊异。

中国是星巴克最大的海外市场，星巴克的野心是2015年在华实现1500家门店，为了在如今570多家门店的基础上快速复制成长，据称其平均每天都有3家新门店开业，并招进300名员工。然而，在如雨后春笋般一家家竖立起的星巴克中，其员工的薪水只有2000-3000元，店长也不过5000元，但依然有相当一部分员工乐在其中，让外人唏嘘不已——莫非咖啡中自有魔法?

拥有13万员工的星巴克首席执行官舒尔茨，甚至在国内各大高校的招聘现场也大打亲情牌。“我坚信，每个人都不一样，但每个人都需要归属感。在星巴克，无论是CEO还是底层员工，每个人都被尊重。提醒那些想要成功的企业家，不要向你的雇员展示你懂什么，而是告诉他们，你正时刻关注他们。”据说星巴克内部有个小细节，没有所谓领导和同事的称呼，大家皆是“伙伴”。也许有人对称谓的改变不以为然，但赞者认为这在无形中传递了一种理念，弹者将之设定为“传销式招工”。圈子里的人无比幸福，坚信万众一心其利断金，圈子外的人看来却是这拨人不清醒，拿着温饱线以下的薪水，竟能如此幸福地工作。

想从60多家分店扩张到2000家的海底捞创始人张勇显然也与舒尔茨所见略同，并且也名列非议者设定的这一概念之中。

除了和星巴克一样拥有以品牌名命名的大学，为员工提供细致规范的培训外，海底捞的亲情牌可谓体现在方方面面，从普通员工的招聘 启事 就可见一斑。免费提供宿舍、发放被褥，配有空调、电视、电脑、洗衣机、衣鞋柜，更有专人打扫卫生。春运回家难?在海底捞工作满三个月就可报销回家车票。年轻人买房难?夫妻双方任意一方在海底捞干满半年，可享受公司提供的夫妻房或夫妻住房补贴。

也许不过杯水车薪，但谁能不为这一 措施 拍手叫好?留守 儿童 缺少关心?凡在海底捞工作满三年，员工子女可享受2000-5000元/年不等的 教育 补贴。不光是福利，还有权力，据称30万以下的开支，各分店店长就可做主，就连来来回回穿梭的普通员工也可以决定赠送果盘或零食，一旦顾客提出不满，甚至能直接打折、免单。

改变监控方法笼络人心

早在八九十年前，企业家们就不得不沮丧地承认，单纯改善工作环境，提高工资，采用竞争性的绩效制度，甚至丰富业余生活都不能使其与产量增加形成正相关关系。实验者认为，企业中的人际关系才是一切的核心。少花钱多办事的本事谁都想有，但巧妇难为无米之炊，明白了最核心道理的企业，其实就是在做那桩“巧妇巧为少米之炊”的买卖。

张勇的理念非常之朴素：“你对员工好，员工才对企业好，对顾客好。”海底捞服务员对职业的认同感，甚至远高于MBA学生。万名员工的流动率一直保持在10%左右，远低于国内餐饮业28.6%的平均流动率。甚至在张勇做出那样的公开承诺——“哪怕只做了一天店长就辞职的，都会送最高8万的安置费，大区经理离开则送家火锅店”之后，其管理层的流失率几乎可以忽略不计。

不仅是海底捞，如何调动员工积极性成为越来越多企业领导者关注的话题，个中举措也可谓是乱花渐欲迷人眼。谷歌的魔幻厨房早已不是什么新鲜话题了，无论厨师的手艺还是菜式的搭配都可谓颇具匠心，更有人称其水平堪比五星酒店。也许这一说法较为夸张，但员工免费用餐、菜系多元、食材新鲜原则都是别家公司望尘莫及的。尽管此后免费厨房不再免费，但毕竟造就了Facebook等众多跟随者，也可谓开风气之先。

宝洁作为众多 毕业 生首选的外企，待遇虽然不及“五星”华贵，但也已相当不凡。除了内部提供的娱乐健身设施外，其医疗福利制度也颇为全面周到，相关福利部门的长期储蓄计划也给每个员工成为股东的机会。而欧莱雅则认为无论是好的日常福利还是薪水待遇都不及给年轻人施展自我的平台来得更有价值，所以非常注重员工“劳”与“力”的结合。当员工以诗人的梦想与农民的实干实现了一个又一个成就，欧莱雅的激励机制都会给予公平、及时的肯定。欧莱雅中国总裁盖保罗更是一名 爱好赛车 的意大利人，喜欢利用各种机会、各种场合与员工沟通，每一次新员工培训都亲自参加，激励其在欧莱雅实现梦想。

福利超预期效果显著

海底捞和星巴克等的员工待遇并非花钱最多，但却是效果最好，主要是因为从需求而言，包括生理、安全、社交、尊重、自我实现等多种。“物质激励主要在生理、安全这种较低层次的需求上起作用，这一点大多数合法企业都能做到。而如今的就业者更期望公司具有人性化的管理和社交、尊重、自我实现等较高层次的满足。”

近年来，儿童看护计划、老人护理计划、健康服务计划、子女奖学金等新型福利项目的逐渐出现，满足了独生子女政策下的员工对个人、家庭等的特殊需求。“特别随着90后进 入职 场，他们更在意良好的工作环境、个人自由支配的节假日时间、个性的尊重与爱好的释放、人性化的工作氛围等。”其认为，针对90后的特点，公司可重点提供良好的工作环境、各种假期、节日慰问金、旅游、健康服务计划、咨询服务(职工心理援助计划、理财咨询、婚姻咨询、心理咨询等)等。恰如张勇对属下员工的成功把脉那样，“也许他们不稀罕200元的奖励，但需要一个有电脑可以和情侣网聊的宿舍。”

在李宏旭看来，公司为员工待遇做出努力都是为了提高员工积极性，公司的福利支出水平与行业水平相比大致可分为领先型(支出水平超过业内大多数企业)、跟随型(接近行业平均水平)、滞后性(低于行业里大多数企业)、混合型(针对不同职位采用不同的福利策略)。海底捞出现过的诸多情况，一些是源于其为员工提供了超越预期的激励，包括妥善周到的衣食住行安排，以及完善的晋升体系。同样，许多管理学者或自认为在管理实务很有一套的企业家无法理解的海底捞人治悖论，也并不违反管理科学，因为管理科学除了广为人知的科学原则外，还涉及心理学层面的互惠原理。

网传海底捞即将上市，为何海底捞能成为“网红”火锅店？

明星如果是翅膀，资本就是风向，渐渐地明星们发现与其被资本驱使，不如自己变身成资本。于是乎我们发现几乎每个娱乐圈的知名明星，他们不再只是单纯做文艺。比如韩寒、陈赫、黄晓明、李亚鹏、林志颖、杜海涛等一众明星。

韩寒

韩寒被网友称为“国民岳父”，源自于他可爱的女儿韩小野。说到他，网友第一反应他是作家，其实不然，如今的韩寒是导演、作家、赛车手、音乐人、商人等，他的身份很多。

从一名畅销书作家，发展成多栖能人。干赛车他拿过5个汽车拉力赛冠军、当导演他执导三部电影拿下了总计34亿票房。目前韩寒拥有15家公司，涵盖影视、游戏、体育、娱乐、酒店、餐饮、投资、汽车、服装等行业。

黄晓明

黄晓明一直以来都是沉浸在自己的霸道总裁人设中。光是娶他的小娇妻杨颖的时候，就花费了两个亿，可见黄晓明的商业帝国有多么庞大！

黄晓明名下有接近四十家的公司，法人，高管，股东等等的身份转换得游刃有余，而且他的涉足的行业可不仅仅是娱乐圈，而是互联网，科技，医疗，餐饮，服饰，影视，投资等等诸多行业。他和好朋友任泉，李冰冰一起投资了十二个项目，10个项目都是稳赚不赔的，加起来的估值已经超过了百亿美刀。

杜海涛

说起杜海涛，很多人都被他傻傻的外表所欺骗。其实他私底下是个非常具有商业头脑的人，投资的产业也是涉及多个领域。虽然此前受到了品牌争议的影响，但并没有对他本人造成多大的影响。

在舞台上他表现得像一个老实憨厚的地主家傻儿子，但其实背地里人家是一个拥有庞大商圈的霸道总裁。杜海涛凭借这几年的投资，身价早已过亿，而吴昕跟着他一起搞副业，也赚了不少钱。

最近网传最受大众喜爱的火锅品牌之一的海底捞即将赴港上市，我们在祝贺海底捞的同时，也应该想一想，海底捞有哪些独特的优势，能支撑他们去香港上市，能让他们成为大众心中的“网红”火锅店。在我看来，主要有以下几个方面。

1、海底捞最大的优势就是服务。进入海底捞吃火锅，能体验到宫廷般的服务，在你吃火锅期间，所有服务员都是面带笑容，但凡你有问题，她们都会轻声细语地详细回答你，如果你有任何需要，她们都会竭尽所能满足你。海底捞将服务做到了极致，让客户挑不出任何毛病，更让客户对于这种体验流连忘返。很多吃过海底捞火锅的人，不但成为了它忠实的粉丝，之后多次回去再次消费，而且还会向身边的朋友极力推荐，鼓动他们前去品尝和体验。

2、海底捞的就餐环境很干净。就餐环境对于人们的就餐体验也会造成很大影响，如果处在一个杂乱无章、邋里邋遢的环境里就餐，即使服务再好、菜品味道再好，也是提不起多少兴趣的。因此，海底捞干净清爽的就餐环境，与它的极致服务一样，赢得了客户的一致好评。

3、海底捞的各种食材新鲜且优质，而且价格不离谱。海底捞严控食材采购这一关，保证食材新鲜，保证品质，绝对不拿劣质食材滥竽充数。而在价格上，海底捞不会漫天要价，而是让利于客户，让客户感到物有所值，甚至物超所值。

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