当然有些企业社会责任是不得不承担的。国家的富足、帮助实现社会目标和发展人力资本对于增强企业竞争力至关重要。印度市场迅猛增长，但卫生和教育体系规模不足，这些都促使企业去培养和照顾自己的人才。
投资社会福祉还会获得其他的回报。塔塔钢铁（Tata Steel）掌门人B.穆瑟拉曼（B.Muthuraman）认为，企业社会责任是名誉资产。他说：“我们在企业社会责任上做出的努力提升了企业品牌。”对另一些人来说，让监管当局看到自己承担社会责任也很有必要。比如，在美国，取得行业执照或环境证书只需遵循简单的技术流程，但在印度，可能还得看你的公共责任形象如何。
西方公司常说要改善顾客的生活，这些话听上去很美，但印度企业的社会使命却是不可或缺的战略组成部分，而且常常还能给企业带来利润。纳拉亚纳医院集团（Narayana Hrudayalaya）就是个经典案例。创始人德维·谢蒂（Devi Shetty）创建医院的宗旨是帮助成千上万需要心脏手术，却无力负担手术费用的贫困儿童。这家医院很快发现，以低成本实现高质量手术的唯一途径就是将手术标准化，于是该医院开始学习如何大规模开展手术。现在这个集团做的心脏手术数量是美国大医院的两倍多，手术效果不亚于美国，费用却只有十分之一，医院的利润率比美国同行还高。普拉萨普·雷迪（Prathap Reddy）是领先的私人医疗眼务提供商阿波罗医疗集团（Apollo Hospitals）的创始人，他也在自己的言论中表达了类似以使命作为手段的想法。他说：“我们首先是对病人负责；其次要对员工负责；然后是对债主和投资人负责。”
其他印度企业也像这样，把战略和社会使命结合在一起。印度巴蒂电信（Bharti Airtel）将自己的使命定为：让印度数亿名除了手机就没有其他联系方式的人都拥有自己的手机。印度保险公司Max India推出名为“Max Vijay”的新产品，将人寿保险与储蓄相结合，允许收入不稳定的人，在能付款时支付自己能够承担的数额。高知特（Cognizant）和印孚瑟斯等IT企业则把自己的部分使命定位为：向世界展示印度和印度企业在国际舞台上竞争并获胜的能力。
最后还有一点与多数西方公司不同，最优秀的印度企业都有社会使命感和服务国家的理念，这是因为这样能帮助员工找到工作的意义。使命之所以能起到激励作用，是因为它涉及组织心理学家所说的任务重要性（tasksignificance），即一种把小任务与大目标联系起来的满足感。有一则故事最为美国总统林登·约翰逊（Lyndon Johnson）津津乐道，20世纪60年代他问一位在美国航空航天局（NASA）工作的卡车司机，你的工作是什么？这位司机回答：“我的工作是帮助人类登月。”
增强透明度和责任感印度领袖还通过促进开放和互助来强化员工的敬业精神。他们照顾员工及其家人的利益，同时含蓄地（有时直接地）要求员工以关注公司的利益作为回报。HCL公司“员工第一、顾客第二”的政策正是这个意思。为了落实这个政策，公司还推出种种措施，促使员工为公司的产品和服务承担更多的个人责任，让他们有机会与公司高管沟通。维尼特·纳亚尔公开经理们的360度评估结果，则是另一个实例。
印度软件公司MindTree将员工违反职业道德和公司政策的行为公布在网络上，并讨论可以从中汲取的教训。执行董事长阿肖克·苏塔（Ashok Soota）在公司手册《诚信为先》（A11 About Integrity）的前言中告诫员工：“当你拿到这本手册的时候，标志着你已进入人生的新阶段……坚守诚信政策是我们共生的基本社会契约。”手册中还记录了“由于员工违背诚信造成的某些黑暗和艰难的时刻”，包括撒谎的会计、内部交易者、滥用公司手机的高管，以及几十个伪造以前工作经验的员工，他们最后都被解雇。其中的劝导信息很清楚：员工对领导负责，领导也同样对员工负责。
通过沟通授权为了将员工的参与感转化为行动，印度企业领袖竭尽全力对员工授权，尽管这种做法实际上有悖于印度传统的等级制度。
譬如HCL公司的在线系统允许员工开出质量控制“票”，类似于生产装配线上的做法。“票”的内容可以是产品质量问题，甚至也可以是与管理相关的个人问题，譬如“我对我的奖金不满”或者“我的老板很差劲”。员工还可以在公司名为“你和我”（UandI）的网站上发帖子提意见和问问题，纳亚尔每月会亲自公开回答大约50个问题。塔塔咨询服务公司（Tata Consultancy Services）也有类似的系统，员工可以借此表达对管理层的不满，并且通过仲裁来解决问题。
贾格迪什·哈塔尔（Jagdish Khattar）是Maruti Udyog汽车公司的董事总经理，他在谈到通过帮助员工自己寻找解决方法来给员工授权时，反映了印度领袖的普遍看法：“把问题扔给员工，让他们自己去思考，然后带着解决方案来找你。我一再用这种方法……他们的解决方案里会有85％和际想的不谋而合…一让他们认为这100％都是他们自己想出来的。接下来的实施过程会迅速而顺利，他们都非常自豪，而你也达到了目的。”这种管理战略帮助巴罗达银行（Bank of Baroda）获得了重生。巴罗达银行是印度政府掌控的历史最悠久的银行之一，在印度后改革时期被逐渐视为社会主义的遗迹。待遇优厚的老员工非常抗拒改革，在更加灵敏的私营竞争对手面前，该银行逐渐没落。2005年，阿尼尔·坎德沃尔（AnilK.Khandelwal）接任首席执行官后，立即开始创建一种使命感。他召见各分支行负责人，给他们看财务分析师的报告——在报告中，分析师建议投资人不要购买巴罗达股票，以此刺激他们的自尊心，在专业人士评价很低的组织里工作是件令人羞愧的事。阿尼尔·坎德沃尔用这种方法鼓励手下朝着“造福整个印度社会”这一更远大的目标奋斗，他说巴罗达银行过去在这点上做得很不够。
为了更好地满足客户需求，银行管理层决定延长营业时间。坎德沃尔召集昕有参加试点计划的分支行员工（用他的话来说，就是“从经理到信使的全体员工”）前来总部开会，请求他们的帮助，让他们决定如何执行新计划。结果这些员工同意在没有加班工资的前提下，把营业时间改为从早上八点到晚上八点，还自行设计了营销方案来推广新的营业时间表。坎德沃尔每周给员工写信，向他们解释目标、汇报进展，还经常前往各个分支行与员工见面，支持进行变革。结果这项计划取得了巨大的成功，于是银行又在部分营业网点增设了24小时服务。在此过程中，坎德沃尔还推-出一些授权创举，譬如开通办公室直线电话，员工可以直接与他讨论问题。
投资员工培训我们的定性与定量数据均表明，印度企业在员工培训上非常舍得花钱，力度一般大于西方公司。这既是为了让员工掌握创造最佳业绩的工具，也是为了提高他们对公司的参与感。
当我们问及印度企业领袖有关人力资源培养的开放问题时，他们的回答不外乎以下四个方面：管理和培养人才，塑造员工态度，管理企业文化以及国际化。而其中绝大多数的回答又集中在第一个方面，他们用得最多的词就是“员工留任”，其次是“招聘”。这些高管基本都认为招聘和培养之间没有取舍问题，公司对这两方面都会很重视。
许多美国公司已经放弃了对员工的投资，尤其在培养经理方面，因为它们担心一旦这些人离职，公司的投入就会付诸东流。统计数据表明，美国大约有四分之一的新员工在工作的头两年里没有接受过任何培训。与此形成鲜明对比的是，印度企业却在积极地培训员工，尽管（或许也是因为）现在劳动力市场竞争激烈，员工流动率约为30％。印度的熟练工人短缺，大力投资员工培训的好处很多，因为它可以保证留任员工的质量。正因为印度企业对待培训的态度与美国公司完全不同，所以印度企业都会评估和跟踪员工技能培训的效果，这么做的印度企业是美国企业的三倍。
考夫曼基金会（Kauffman Foundation）的最新研究指出，印度IT行业向新员工提供大约60天的正式培训。有些公司培训的时间更长——塔塔咨询服务公司向即将承担商业咨询工作的理科毕业生制订了为期7个月的培训计划。此外，所有塔塔咨询服务公司的员工每年都要参加14天的正式培训。即便是业务流程外包和呼叫中心这样技术含量较低的行业，也通常为员工提供30天的培训，而零售业公司员工的培训时间在20天左右。诸如此类的培训计划并不限于初级员工。印度第二大制药公司雷迪博士实验室（Dr Reddy＇s Laboratories）对所有外聘员工进行为期一年的培训，其中包括10周的海外项目培训，最后还要参加一个跨部门的项目，向公司最高领导层进行汇报。在印孚瑟斯公司，经理人业绩的评估指标包括：该经理人所在团队新员工中有多少人在新知识测试获得“优秀”，有多少人获得各种能力资格证书，外聘和内部转岗员工中有多少人第一次评估的成绩是“良好”。另外，高级经理的考核指标还包括下属员工的工作满意度以及有多少比例的领导岗位已准备好内部接班人。
印度企业对员工的投资也展现在领导力培养上。正式追踪领导力培训结果的印度企业是美国的两倍。维普罗公司（Wipro）的培训项目非常详尽，按照12项领导力维度对近1000名经理和高管进行评分，而且每个人的分数都要与公司平均分相比较。其中得分最高的300人，将在一个长达5天的流程中接受公司董事长阿齐姆·普雷姆吉（Azim Premji）的亲自评估。评估结束后，公司再为每个候选人制订培养计划，包括辅导、培训和轮岗。整个流程创建出了一个可以填补预期空缺职位的人才库。这听上去似乎与美国一些“学院型企业”（academy companies）相似，但维普罗还有一些其他特色，譬如追踪公司外部的可能人选，关注公司内部是否有空缺机会提供给他们。
