MindTree的联合创始人苏布罗托·巴克奇（Subro to Bagchi）担任公司副董事长，同时也是公司的“园丁”，他花了大量时间辅导公司的前100名经理人。雷迪博士实验室的经理人也都接受了辅导培训，他们自己也必须对下属员工进行辅导和评估。正如塔塔咨询眼务公司前负责人拉马多莱（S.Ramadorai）谈到公司的成功时所说的：“归根到底，最重要的是人力资本。”
印度模式可以借鉴吗？
我们很难弄清楚这些印度知名企业的成功究竟有多少应归功于领导方式。企业是不是因为受限于环境，才会对员工如此重视的？换句话说，这些公司巨资投入人力资本，是不是为了应对员工的高流动率？印度企业之所以成功，是否不只是因为它们的领导亲自推动战略，还因为它们赶上了印度经济成长的浪潮？它们强调社会使命，除了激励员工，是否也是为了让自己的生意畅通无阻？这些问题的答案或许是肯定的，但无论如何，这些做法提高了人力资本的价值，增强了企业自身的竞争优势。
印度式领导源自印度独特的社会经济环境（参见副栏“新领导方式的起源”），但独特的起源并不意味着它的经验教训不能为别国所用，我们知道许多源于美国和日本的管理模式已在全球各地广泛应用。印度式领导的具体做法并不新鲜，个别业领导人不过是把它们紧密结合起来，并始终给予高度重视。
话虽如此，考虑到投资者的期望，美国企业的CEO几乎不可能宣布不把股东价值放在首要位置。
而且在并购的号角不断吹响，或者金融企业不断抛出短期重组交易的橄榄枝时，他们也很难长期花时间和精力去管理企业文化、培养员工。然而，有些做法，譬如评估和追踪员工培训与发展，却是很容易实施的。建立一种真正的社会使命感，让员工感觉自己的工作有影响力，并且成为员工的楷模，这些比较艰难，但也是可以实现的目标。西方企业领导人如果能够深入理解这种推动印度大企业成长的领导方式，并用心将其转化为适合自己的方式，一定会受益良多。
【副栏】
我们如何开展研究
我们的研究是与全国人力资源开发网络（National Human Resource Development Network）这家堪称印度最具影响力的企业机构合作进行的，它帮助安排我们对印度最大上市公司（按市值排名）的领导人进行访谈。
我们对98家企业的105位领导进行了结构化的访谈。这些企业中设立CEO职位的相对较少，其中有71家企业的最高领导人称为董事总经理。还有7家企业的最高领导有两位，我们两位都采访了。我们访谈的问题包括取得成功最重要的因素是什么，他们如何与董事会打交道，他们认为印度管理与西方式管理的相同点与不同点是什么，他们如何招聘人才和管理团队，以及想在卸任后留下怎样的传统等。
此外，我们还向这些公司的人力资源负责人收集调研数据。我们把研究结果与美国对CEO和人力资源负责人的调研结果相比较。有关美国CEO最重要的数据来自纽约证券交易所的调研，至于人力资源负责人的数据。则来自人力资源管理协会（Society for Human Resource Management）的调查。
除这些数据外，我们还参考了以前的研究，以及关于这些企业实践的叙述性信息和案例研究。
印度领导者最看重的技能
当被问及过去五年的领导生涯中最重要的领导能力是什么时，61%的印度企业领袖回答是展望与传达对未来的规划，战略思考，引领变革。57%回答是鼓舞员工，承担责任，具备创业精神。52%回答是支持严谨的人才选拔及培养，推动业务目标的实现。43%回答是优化组织结构和传达核心价值观。22%回答是理解竞争者与市场，管理外部关系。
重视人力资本
认为人力资本带动企业成功的印度领袖是美国的两倍。
因此，人力资源部门在印度企业也更受高级管理层的重视，人力资源战略与公司整体战略紧密结合。印度企业人力资源部门把薪资福利和员工行政管理等基本工作外包，但在几乎所有人力资源职能上都比美国同行做更多的衡量工作。它们的制度。譬如人员规划和继任管理，也比美国企业更加缜密。
在我们调研的印度企业中，81%的人力资源负责人指出，学习职能（培训和员工发展）对于构建企业竞争力至关重要，而根据美国培训与开发协会2006年的调查结果，美国企业中只有区区4%的学习事务主管持有这种观点。
新领导方式的起源
众所周知，自20世纪90年代初印度推行经济体制改革以来，其经济迅猛增长。印度企业摆脱了僵化的监管环境，开始接触到激烈的国际竞争，被迫快速发展出世界一流的能力。原本依靠低成本劳动力获胜的企业突然发现，它们必须在质量上竞争。印度企业最初是靠引进技术、海外经理人和各国顾问来捕捉新机遇的，但很快许多企业就学会了自己做这些工作。
“过去几十年来，印度企业一直为过度压制和落后的政府政策所束缚。而如今我们的企业家第一次有机会在相对自由的市场原则下开展竞争。”
印度贝恩资本顾问公司（Baincapital Advisors）董事总经理阿米特·钱德拉（Amitcnandra）
印度领导者的管理方式是在长期的考验中磨炼出来的，他们必须跨越的障碍包括官僚主义，破旧的基础设施，学校、医疗和其他社会服务的匮乏。在艰难困苦和不确定的环境中成长的历程，培养了很多印度领导人遇到障碍时不屈不挠、灵活应变的能力。
“印度企业领导者……在极为多变、动荡和不确定的环境中得到训练成长。所以他们能更好地处理不确定因素，他们不会受到不确定事件的干扰。他们坚定不移……这也促使他们更有创意，因为他们几乎每天都不得不面对各种棘手情况。”
印度斯坦利华公司前CEO曼维恩德·辛格·邦加（Manvinder Singh Banga）
