简单地说是建立了标准化体系,按体系要求系统化管理。体系包括管理、工作和技术标准体系。

如麦当劳的服务，产品，加工工艺在世界都是一样的，品质也是一样的，这就是标准化运营方式。

如何实现茶叶店运营营销管理的标准化？

运营是对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。那么，下面我给大家讲解一下，希望能帮助到大家。

对于中小型企业来说，其企业管理决不能搞得多么精细复杂，应该是简约而高效的，绝不能用管理骆驼的方法来管理兔子。另外，还有些中小型企业聘请了职业经理人，老板如果不管企业，自己又不放心，管吧，又束缚了职业经理人的能力发挥，不少中小企业老板为此伤透了脑筋。

对于中小企业来讲吧，通常是老板一手创办和发展起来的，多少对老板有一定的依赖，老板们也习惯于将企业当成创业成果，此时完全不让老板管是不现实的，关键是中小企业老板到底该管企业到什么程度，又如何把握企业运作之关键?

首先，中小企业老板在经营企业方面，必须抓住三个关键事项，方能提纲挈领，把握企业发展命脉。

1、战略布局。不少中小企业老板一提到战略就头疼，觉得自己公司还小，没必要谈什么战略。正所谓，不谋万世者，不足谋一时，不谋全域性者，不足谋一域，这里的战略布局，不是要你像大型企业那样，做多么系统、详尽的战略规划，而是你对自己公司的未来发展应有个长远的、全域性性的发展构想，作为企业领路人的老板，需做到“透过现象看本质，站在未来看现在”，深入理解行业本质规律，洞察行业未来发展趋势，客观审视企业自身资源和能力上的优势和不足，对企业未来的产业定位、业务边界、市场及产品定位、发展目标、发展模式、发展空间、发展策略举措等有清晰思考和恰当布局，这样才可能获得企业中长期的发展。因而，思考和把握公司发展战略构想，绝对是老板们的首要任务。

2、产品管理。产品是中小企业的武器，是企业生存和发展的基础，不少企业的成功得益于产品在市场上的良好表现，而不少缺乏发展动力的企业往往是因为产品后继无力，研发与创新能力是很多企业的短板，心里很想行动确是一年拖过一年，研发始终名存实亡。

产品是所有企业成功的因子。作为自己企业里最熟悉行业和市场的老板，抓好产品的发展规划，明确产品管理策略，推进战略新产品上市并力保成功至关重要，给力咨询曾服务过山东一家10亿规模的农药企业，其董事长就亲自抓产品，每年一定要在全国市场巡视一圈，这样，企业未来1-3年的产品及销售政策就有底了。是很多企业借鉴好方法。

3、大客户营销。不少中小企业老板是企业里第一sales，之所以老板们乐于这么做，绝不是为了和销售人员去抢客户、争提成，是为了深入了解市场，也是为了抓住公司的生存命脉——大客户，不少跨国公司的老板都亲自做大客户，更何况我们的中小企业老板呢?

其次，中小企业老板在运作企业方面，必须具备三项关键能力，方能将企业运作的得心应手。

1、业务模式创新能力。业务模式是企业创造价值的引擎，如果没有合适的业务模式，中小企业老板的战略构想很难落地，更为重要的是，时势在变化，客户需求在变化，因而业务模式需要即时发展和创新，这需要中小企业具备业务模式的设计和创新能力，其中，老板们又在其中起着业务模式创新的重要推动作用。

2、资源整合能力。当今时势下，资源已经不是问题，甚至资源太多反而成为了问题，这时需要中小企业老板能根据自己战略发展和业务运作要求，高效整合相关资源***比如：供应链资源，营销资源，技术研发资源等***，去创造最有竞争力的客户价值，实现企业战略发展构想，资源整合能力对中下企业是要具备的第二个关键能力。

3、团队打造能力。对企业来讲，任何高明的战略，先进的业务模式，哪怕再有充裕的资源，如果没有强执行力的团队，恐怕都将是空话一场。作为中小企业领头的老板，就算你综合素养和能力再高，如果没有一个高执行力的团队跟上你的思路和步伐，你的企业又怎么发展?

第三，管理是对经营的配套，中小企业老板想要运作好企业，必须从管理角度抓好以下三项关键工作：

1、关键人才。没有人，企业就止了，人才是企业发展之本，中小企业老板要善于管理企业最重要的经营要素——人才，特别是对企业高层团队，中层干部及业务骨干，老板要成为一个优秀的导师和合格的人力资源管理者，让企业人才有层次和梯队，并最终形成企业人才的群体效应。

2、制度建设。中小企业老板，特别是想成大事者，绝对不要把自己想得多么厉害，绝对不要让企业离不开自己，如果那样，只能说是你的悲哀。企业要发展，一定不能靠人治，要有规范、有制度，靠法制，建立现代企业管理制度才能让企业健康成长。

3、绩效模式。为使团队跟随你的引导和步伐前进，中小企业老板必须善于激励，特别是核心人才和关键人才的激励必须要亲自来做，增强团队荣誉感、归属感，让团队成员将企业当成自己的事业平台，让他们充分释放出能量，并实现与企业协同发展。没有适合企业特征的绩效模式，企业在激励管理方面永远处于被动局面。

如何做好连锁企业的标准化管理？

标准化是连锁茶企的基本特征。标准化有利于降低运营管理营销成本、配送成本、采购成本，有利于贯彻执行战略目标的唯一化和精确化。连锁茶企相对起步阶段，摊子大了，如果再用老的管理方法，势必杂乱无章、效率低下。总部往往采用标准化系统化的管理手段，管理全国的加盟店和直营店。方式简单有效。去掉没有必要的繁文缛节。让复杂问题简单化处理。而这些标准经过系统培训后，直营店和加盟店都是可以复制使用的。

通过培训，将好的政策、经验、标准上传下达到各个终端零售店，让最先进的运营营销管理经验第一时间分享给终端。

1、培训系统的建立和完善

根据加盟商店长和营业员的真实需求，挑选销售业绩突出的直营店长、营业员作为培训师，以实战经验分享的手法，不断提高加盟店的销售能力。

2、培训是定期的、持续进行的

手把手教到会才是真培训。可以统一到总部培训，也可以到各个加盟店进行培训。除了传统的销售技巧培训，运营营销管理培训是更高级别的培训，可以从更高的角度促进加盟店的销售。

茶叶店的标准化具体包括：

营销标准化：标准门店，进销存统一，标识、培训、促销、价格统一。统一品牌形象。

运营标准化：销售、库存、结算方式、服务的标准化，有利于塑造高端品牌形象，同时有利于同一销售业绩考核。

管理标准化：实行数字化管理，而数字来自于各种销售数据的统计，让加盟店和直营店的每个销售管理人员的贡献，都最终用数字体现出来。这就是大名鼎鼎的谷歌内部管理中最核心的量化管理制度的一种延伸。

企业标准化如何开展？（技术标准体系）

连锁就是复制。复制什么呢，复制文化、复制制度、复制标准、复制人才、复制体系，最重要也最难的就是做好标准化管理。因为上述五样东西只有有了标准才好复制，才能做到零缺陷复制，才能做好真正的连锁。 那么，如何做好连锁企业的标准化管理呢？ 做好连锁企业的标准化管理分为三个方面：一是建立标准，二是训练标准，三是执行标准。 首先是建立标准，建立标准化运营体系分为四个步骤： 第一、知识导入，确立需标准化的模块：了解标准化运营体系各模块的逻辑关系及相关基础知识，确定企业需要标准化的模块；第二，分工明确，制定作业计划进度表：指定负责各模块的责任人和参与人，确定标准作业推进计划；第三，过程指导，及时跟进：根据实际操作经验、结合先进的复制思想编制各手册，要求顾问组或指导人对编制过程进行指导、跟进；第四，实践验证，评估确认：关键流程进行实践验证、优化流程，提高效率，降低浪费，形成标准。 那么，连锁企业的标准有哪些？标准化管理模块又有哪些呢？这是要解决的第一个问题。 连锁企业的标准分为三个方面，第一是人的管理标准化，它可以通过四个手册来搞好标准化管理，这四个手册分别是店长手册、导购手册、收银手册和顾客/会员服务手册。第二是物的管理标准化，它可以通过五个手册来搞好标准化管理，这五个手册是商品管理手册、促销手册、集客手册、用品礼品手册和门店财务手册共五个手册。第三是环境管理标准化，它可以通过三个手册来搞好标准化管理，这三个手册是门店陈列手册、卫生手册和安全手册。 连锁企业的标准化管理模块分为四大块，这四大模块包括，第一大模块是连锁扩张链模块，它包括展店——招商加盟手册，选址——门店科学选址体系，建店，开店——门店作业指导手册。第二大模块是市场营销链模块，它包括营销策划手册，市场推广手册，销售促进手册和顾客服务手册。第三大模块是商品供应链模块，它包括四个方面，一是采购，二是产品开发与生产，三是商品管理，四是物流配送调配。第四大模块是连锁企业支持活动模块，它包括总部和分部的人力资源管理、财务管理、行政和后勤管理、连锁训练与督导管理、品牌和信息管理，以及公司基础设施管理共六个方面。 通过以上三个方面的标准和四个方面的标准化管理模块的体系建立，一个连锁企业的标准化运营体系就开始走上了第一步，这就是明确标准化管理模块，接下来，连锁企业要做的是做好进度控制，明确责任，分工到人，及时跟进，并做好效果评估确认工作。 通过以上的努力，连锁企业可以建立好一个较好的标准体系。接下来，必须训练标准和督导标准。很多连锁企业在发展初期不太重视训练，而规范的连锁企业一定会重视训练，做好连锁企业训练要建立5T架构，即要具备五个方面的职能，一是要有完善的训练课程和培训师，包括店长训练课程和店员训练课程，二是要有完善的工具，三是要进行测试考核，四是要作好训练实施，五是要有制度标准配合。做好这五点，才能很好地做好连锁训练。 标准训练之后，要真正落实到终端，落实到每一个门店和每一个人，还要加强督导体系，它包括总部督导体系、分部督导体系和门店/终端督导体系。 连锁企业只有运营体系、训练体系、督导体系三方面都做好了，才能真正把标准化管理做好，做到位，实现企业的经营目标。

一、什么是标准化？

标准化，是指在经济、技术、科学和管理等社会实践中，对重复性的事物和概念，通过制订、发布和实施标准达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。

公司标准化，是以获得公司的最佳生产经营秩序和经济效益为目标，对公司生产经营活动范围内的重复性事物和概念，以制定和实施公司标准，以及贯彻实施相关的国家、行业、地方标准等为主要内容的过程。

中国最早执行标准化的人是秦始皇赢大大，秦始皇标准化的历程：

1、统一文字为小篆。

2、统一货币为圆形方孔的铜钱。

3、统一度量衡，度计量长短，量测定容积，衡测量轻重。

4、统一车辙，两个轮子的距离为六尺。

到了近代，1931年，第一个世界标准化组织：英国标准协会BSI成立。我们现在所熟知的ISO9000系列标准就是他们建立的。

二、为什么公司缺乏建立标准化的能力？

既然标准化这么重要，为什么想建立标准化这么难？主要的原因有三个:

1、企业的文化。

2、管理者思维。

3、企业的机制。

第一个原因，企业的文化。每个母婴连锁店的企业文化是不一样的。对于中小型母婴连锁而言，企业文化等于老板文化。

对于标准化建设而言，企业文化分成三种：第一种、不屑一顾，标准化有什么用？空架子。

第二种、探索标准化，尝试建立统一的标准化。

第三种、标准化是企业的生命，企业所有的事情分成标准化和非标准化。

第二个原因，管理者思维。任何组织都有管理者。管理者是公司发展过程当中最核心的资源。从一定意义上来说，公司的核心管理人员决定了企业能做多大多强。公司在不同的规模，会招聘到不同的人才。一般而言，公司规模越大，能够支付的薪酬越高，越能招聘到更优质的人才。

管理者分成两种：

1、结果导向。

2、关系导向。结果导向的管理者，活在资本化的世界，关注结果是否与收入相匹配。

第三个原因，企业的机制。公司是否鼓励创新？

标准是自主创新的制高点。“海底捞的服务你学不会”，为什么我们学不会？因为我们没有机制。海底捞只要发现一例优秀的事情，经过测评之后，就作为海底捞的标准，在全公司推广。当然，创新的这个员工，会获得奖励。企业的机制，决定了员工创造的热情。标准化程度，决定了企业的运营效率。

三、如何建立标准化？

举个例子，大家都在做直播，以直播为例。订单哗啦啦的来了。来了之后，大家肯定都很高兴啊。但是，问题也来了。

运营部的问题：

1、订单出来之后，是否收银系统也要打单？

2、顾客在A店某店员那里下单，但是选择的提货地点又是B店，怎么办？

3、顾客没有扫码店员的链接，没有选择提货地点就下单，然后去门店提货，订单算谁的？

4、顾客下了单，但是扫二维码的时候选择的是另一个店员的，经常维护的店员就有意见了，该怎么办？这个时候，运营部必须制定统一的标准：

第1个问题：

A、 统一不打单。提成在系统设置，不算门店业绩。

B、统一打单。提成不在系统设置，算门店业绩。

第2个问题：

A、 根据顾客的提货地点需求，所有的货都配到B店。

B、 不根据顾客的提货地点需要，所有的货都配到A店，再由门店调货。

第3个问题：

A、 轮单制，谁刷单算谁的。

B、 不轮单，查查这个会员是谁维护的，谁维护谁的单。

第4个问题：

A、遵循谁维护就算谁的原则。

B、 遵循顾客扫谁的二维码就算谁的业绩的原则。运营部管理者经过推敲、探讨之后，确定每项标准，并下发《某某母婴连锁-运营部直播订单分配原则》文件。运营部员工按标准执行，重复的执行过程当中发现问题，修正标准。

所以，标准化的步骤：

1、发现问题。

2、达成共识。

3、下发标准。

4、检测标准。

5、完善标准。

制定标准化就结束了吗？不是，标准化才刚刚开始。1.0版本，2.0版本，3.0版本......不断改进，最终逐步形成最适合本企业的标准化。

一流的企业做标准，二流的企业做品牌，三流的企业做产品，标准化程度越高，企业越高效。

以上就是关于标准化运营是什么意思全部的内容，如果了解更多相关内容，可以关注我们，你们的支持是我们更新的动力！